Журнал № 2 - 2010(2), рубрика: "Образование XXI века"

Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо

Осенью 2010 года в Тихоокеанском государственном университете с публичными лекциями на тему «Основы практического менеджмента» выступил господин Хидэо Охцубо. Это уже сложившаяся традиция: перед студентами и сотрудниками Политена он выступает ежегодно, поскольку, как сам заявляет, также имеет честь и удовольствие принадлежать к числу преподавателей нашего университета. Ведь в июне 2005 года за существенный вклад в развитие совместных международных научных и образовательных программ с участием нашего вуза господину Х. Охцубо было присвоено звание «Почетный доктор ТОГУ».

Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо_5 [большая картинка]

Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо_1 [большая картинка]


Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо_4 [большая картинка]

Публичные лекции уважаемого гостя из Японии вызывают неизменный интерес – ему, еще недавно занимавшему пост генерального директора корпорации «Аккретек» (Accretech), одной из крупнейших в Японии, а ныне являющемуся советником правительства Китайской Народной Республики по высоким технологиям, действительно есть, что поведать из своего богатейшего опыта. Не менее интересено и личное общение с господином Х. Охцубо, в ходе которого открываешь для себя действительно незаурядного человека, в весьма солидном возрасте (75 лет!) сохранившего и ясность ума, и завидную энергию, и потребность постоянно общаться с молодежью, щедро делясь своими знаниями.

КОГО МОЖНО СЧИТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ?

Хидэо Охцубо: «Когда мне было 30 лет, я работал в «Чейз Манхэттэн банке» в США, принимал участие в программе Дэвида Рокфеллера. Однажды мне пришлось посетить небольшое животноводческое хозяйство, которое кредитовал банк. До этого я представлял себе американскую ферму как огромное поле, на котором неторопливо пасутся коровы. Поэтому был очень удивлен, увидев небольшую площадку для выгула и главное помещение, где в два ряда стояли около 30 коров. Перед стойлами я обнаружил мальчика лет десяти, державшего папку с бумагами в одной руке, а другой раскладывавшего свитки сена перед каждой коровой.

На вопрос «Чем ты занимаешься?», мальчик ответил, указав на бумаги, в которые то и дело заглядывал: «Это последние исследовательские данные по кормлению животных, подготовленные университетом. Они основаны на анализе характеристик молока каждой коровы и помогают получить максимальное его количество. Я слежу за тем, чтобы скот кормился в соответствии с этими инструкциями. Если не следовать им, то снизятся надои и будет упущена прибыль...».

Я тогда многому научился из этого эпизода. Ведь в нем наглядно проявились все необходимые черты управленческого процесса и личные качества управляющего организацией. Без этого маленького мальчика фермерское хозяйство не работало бы эффективно, а значит, и сам он является эффективным менеджером-управленцем…

Для правильного ведения любого бизнеса, присутствие такого вот управленца – грамотного, дисциплинированного, ответственного – является обязательным условием. Причем вне зависимости от размера предприятия, количества сотрудников, специфики производства.

Большинство компаний в своей организации формально разделяют управленческий персонал по названиям должностей, функциям, содержанию заключаемых с ними контрактов. Но на самом деле каждая эффективная рабочая группа, даже если в ней нет человека с официальной должностью «менеджер», включает человека, имеющего менеджерские качества и играющего роль лидера. Только при таком условии можно рассчитывать на успех…»

Кстати говоря, образ американского мальчика в рассказе господина Охцубо, похоже, не случаен и еще по одной причине, причем, как выяснилось, сугубо личной. Ведь и ему самому начинать трудовую биографию пришлось в весьма юные годы, в поте лица зарабатывать на жизнь – и не только себе.

Впрочем, еще до этого ему пришлось пройти через опасные испытания!

В 1941 году, когда Хидэо было всего шесть лет, началась война между Японией и США. И детство маленького уроженца Токио прошло под американскими «ковровыми» бомбардировками. Чтоб уберечь сына, родители отправляли его из столичного мегаполиса то к одним, то к другим родственникам, проживавшим в сельской глубинке. Это отразилось, по словам господина Хидэо Охцубо, и на его образовании. Ему не пришлось как следует учиться ни в начальных, ни в последующих классах школ. Да и многие школьные уроки, как он вспоминает, порой проходили в самых неподходящих, необорудованных для этого помещениях, а то и вовсе… на футбольном поле под открытым небом.

Казалось бы, упорный и смышленый парнишка сможет наверстать все упущенное в военное лихолетье после того, как наступил мир и жизнь наконец-то наладилась. Но к послевоенному хаосу в Японии добавились и личные беды: когда Хидэо Охцубо исполнилось 15 лет, умер его отец, а мама тяжело заболела. Чтобы прокормить семью – четверых своих младших братьев, – юноша пошел работать.

И в итоге не только успешно справился с этим, но и подготовился к поступлению на престижный юридический факультет Токийского университета…

Впрочем, отдавая должное важности систематического, и прежде всего университетского, образования, главной своей школой господин Хидэо Охцубо все-таки считает жизненную практику, в которой как раз и выковывались его качества лидера.

НАВЫКИ ЛИДЕРА – ВАЖНЕЙШЕЕ КАЧЕСТВО

Хидэо Охцубо: «Сложно дать точное определение понятию «лидерство». Используемые синонимы, такие как «должность», «право», явно не подходят. Скорее, подойдут «сложившийся авторитет», «атмосфера присутствия». В реальности, в деловом мире, в качестве руководителей выживают только те люди, у которых в основе характера чувствуется присутствие «человеческой силы». Это энергичность, стойкость, чувствительность, страсть, ответственность и другие качества. Да, ключевыми элементами характера, необходимыми и достаточными для успешного руководителя, являются навыки осуществления стратегического планирования и человеческая сила.

Как известно, существуют различные типы руководства, но, по опыту своей работы, я считаю, что самым эффективным является тот, в котором руководитель совмещает систематический и требовательный контроль с… теплым человеческим отношением к подчиненным и с отеческой заботой о них.

Именно так! Настоящий менеджер должен вас очаровать своими человеческими качествами и увлекать чувством ответственности за выполнение задания...»

Что ж, опыт деятельности самого господина Х. Охцубо подтверждает, что лидерскими качествами, умением осуществлять стратегическое планирование, выбирать правильный курс и нести за это ответственность он обладает сполна.

В 1988 году его, бывшего работника «Фуджи Банка» (ныне – «Мизухо Банк»), пригласили на должность управляющего компанией «Токио Сеймицу» («Аккретек»). Тогда это была небольшая компания по производству измерительного оборудования, к тому же находившаяся на грани банкротства. И новый управляющий коренным образом изменил ее траекторию – с нисходящей на восходящую. Более того, став в 1992 году генеральным директором компании, он значительно расширил сферу деятельности «Аккретек»: она стала одним из ведущих в Японии производителей высокоточного измерительного оборудования и техники для производства полупроводников.

В 1996 году авторитетный бизнес-журнал «Никкей Бизнес» по результатам деятельности корпорации «Аккретек» назвал господина Хидэо Охцубо одним из самых успешных управляющих большого бизнеса в Японии. А в 2000 финансовом году объемы продаж корпорации достигли 792 миллиона долларов, и каждый из ее работников, как было оговорено в соглашении руководства корпорации с профсоюзами, получил солидную премию – не менее 20 тысяч долларов.

За счет чего же им был достигнут успех?

РЕЦЕПТ УСПЕХА В ЛЮБОМ ДЕЛЕ

Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо_3 [большая картинка]

Путь настоящего менеджера, или секрет успехов от Хидэо Охцубо_2 [большая картинка]

Хидэо Охцубо: «Меня очень часто спрашивают: «За счет чего достигается успех в работе менеджера?» Приведу следующую аналогию. Представим, например, что руководитель – это большой палец на ладони, а работники являются остальными пальцами. Для того чтобы глубоко понять задачу и качественно ее выполнить, необходимо чувство единства между всеми участниками. Как, например, в бейсболе очень большую роль играет сцепление пальцев на бите. Оно должно быть и гибким, и достаточно плотным. Эти требования относятся и к характеристике связи между менеджером и работниками. Большую часть работы выполняет не руководитель, а другие работники, поэтому руководитель должен работать над повышением уровня знаний своих работников, повышать их мотивацию, их уверенность в себе.

Какие же качества характеризуют высокопрофессионального менеджера, то есть эффективного, добивающегося запланированного результата?

Во-первых, навыки стратегического планирования. То есть – способность выявлять существующие проблемы и причины их возникновения. А также умение на основании этого ставить цели, четко определить метод и сроки решения найденной проблемы. Для каждого сотрудника и подразделения нужно определить конкретные задачи, их цель и этапы выполнения.

Есть такое выражение, что осознать наличие и глубину проблемы – значит, уже наполовину ее решить. Я думаю, что в этом выражении есть большая доля истины, поэтому, кстати, навыки, о которых я говорю, будут полезны не только профессиональным менеджерам, но любому человеку в повседневной жизни.

Во-вторых, «способность к завершению», доведению до конца начатого дела. При этом необходимо помнить, что выполнение любой работы содержит три таких элемента, как «качество», «срок выполнения» и «цена». Способность к завершению – это умение в заданные сроки предоставить клиенту обещанный вами и ожидаемый им результат. Именно по наличию этой способности выявляется настоящий менеджер. Это категория людей, на которых можно положиться в любой ситуации, в отношении которых можно быть уверенным, что они сделают все необходимое.

В-третьих, наличие глубоких специальных, отраслевых знаний. В какой бы отрасли ни работал менеджер, ему необходимо изучение теоретических основ, знание ее специфики и используемых технологий. Чтобы быть успешным, менеджер должен постоянно интересоваться новинками в выбранной сфере деятельности, овладевать всей актуальной информацией. Я бы сказал, что это требует не столько врожденных способностей, сколько постоянных усилий человека.

В-четвертых, о чем уже говорилось, – наличие лидерских качеств. Настоящий лидер – это тот, кто способен не заимствованными фразами, а своими собственными словами разъяснять работникам направление развития и конкретные цели, максимально понятные и действительно достижимые…»

Казалось бы, все понятно и «разложено по полочкам», а значит, всему миру, и России в том числе, остается лишь внедрять в практику опыт авторитетного японского менеджера? Но, как посетовал господин Хидэо Охцубо, даже на его родине далеко не для всех, числящих себя менеджерами, это под силу.

По его наблюдениям, в обычных школах и даже вузах Японии развивать эти способности «к стратегическому планированию и завершению дел» от молодежи зачастую не требуется. А главным навыком считается способность рефлекторно отвечать на заранее определенные вопросы, иными словами – «способность к копированию», которая является одним из устоявшихся пороков образовательного сообщества. В связи с этим, посетовал господин Охцубо, очень часто можно встретить высокообразованных людей, у которых, увы, отсутствует «способность к завершению». Это категория людей, которые не способны выполнять функции менеджера и с которыми, как принято говорить, в серьезном бизнесе предпочитают не связываться.

Еще одна, по его словам, серьезная проблема состоит в том, что в Японии многие руководители вместо практической демонстрации своей высокой компетенции любят изрекать бессмысленные фразы. Такие, к примеру, как: «давайте все будем больше стараться» или «нужно работать изо всех сил», и живут с иллюзией, что они задали хороший тон для работы своих сотрудников. Впрочем, как нам известно, в не меньшей степени подобным пороком страдает и огромное количество руководителей всех уровней в нашем Отечестве. Давая оценку такого рода «менеджерам», Хидэо Охцубо весьма резонно заметил, что порой их бездействие бывает полезней, чем «работа изо всех сил, не покладая рук» в неправильном направлении.

Есть, по мнению господина Охцубо, и масса других «табу» и запретов для менеджера, который хочет достичь успеха.

ЧЕГО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ

Хидэо Охцубо: «Во-первых, настоящий менеджер ни в коем случае не должен жаловаться, озвучивать при подчиненных свои негативные мысли, демонстрировать раздражение или злость. Если он показывает свою слабость и неуверенность – это станет «сладким ядом» для работников, приведет к потере ими интереса и серьезного отношения к работе.

Во-вторых, он не должен сужать диапазон своих обязанностей, занимая позицию по принципу «это не мое дело». Настоящему менеджеру есть дело до всего – ведь даже любая упущенная возможность, проигнорированная «мелочь» может обернуться большими потерями.

В-третьих, он не должен пасовать перед проблемами, впадать в растерянность и депрессию. Наоборот, он должен демонстрировать всем, и особенно подчиненным, умение выявлять проблемы и находить эффективные способы их решения, не боясь идти на риск.

В-четвертых, эффективный менеджер ни в коем случае не должен транжирить время, медлить с принятием решения, задерживать прохождение информации – вверх, для руководства; вниз, для своих сотрудников; «по горизонтали», то есть для партнеров, клиентов, других организаций…»

И еще, о чем постоянно предупреждает господин Хидэо Охцубо: менеджер не может позволить себе просто плыть по течению. Впрочем, это предостережение, по его мнению, касается любого человека, живущего в современном мире, в котором «быстрые рыбы поедают медленных», или же их, не привыкших торопиться, просто сносит бурное течение.

Мастер менеджмента, тем паче с высоты своего богатейшего жизненного опыта, смотрит на окружающую нас действительность вовсе не через розовые очки. Сегодняшний рыночный, высокотехнологичный и динамичный мир, настойчиво внушает своим слушателям Хидэо Охцубо, существует в условиях жесткой, а порой и жестокой конкуренции. Этот мир может нам не нравиться, более того, полностью противоречить нашим жизненным принципам и правилам отношения к людям. Однако к жизни в этом мире каждый из нас должен быть готов. В таком мире нельзя оставаться слабым и ленивым, надеяться, говоря по-русски, «на авось».

Каждому из нас вовсе не обязательно «есть» других, главное – не дать съесть себя. А уже добившись этого – строить хорошие, максимально благожелательные отношения с окружающими. Особенно с теми, с кем делаешь общее дело.

НЕТ МЕНЕДЖЕРА БЕЗ КОМАНДЫ!

Хидэо Охцубо: «Нет менеджера без команды. И руководитель несет ответственность за то, чтобы все его работники всегда знали, в каком направлении он думает, как собирается дальше развивать компанию. Поэтому политика руководства должна быть максимально открытой и прозрачной.

Для лучшего взаимопонимания и повышения уровня организации в целом, необходимо проводить обмен опытом. Важно в форме распространения опыта между работниками показать необходимость каждой должности и ее роль в компании. Полезно рассматривать с работниками конкретные случаи, объясняя, что такого рода проблемы могут решиться таким-то способом и методами. Также рекомендуется проводить мероприятия, на которых работники делились бы своими успехами. Помимо обмена опытом, это повысит уровень мотивации, поможет каждому проявить себя.

Очень важную роль играет общение. Руководителю особенно необходимо обратить внимание на личное общение с каждым работником. Только так можно выявить потребности работника и принять лучшее и для работника, и для компании кадровое решение.

Работники могут и должны высказывать свое мнение, принимать участие в процессе подготовки решений. Однако полномочиями принятия финального решения обладает только руководитель, и на нем лежит полная ответственность за его выполнение…»

Не менее важным качеством, в представлении господина Хидэо Охцубо, является умение руководителей, особенно занимающих самые высокие посты, вовремя… уходить в отставку. Да, именно так! Ведь власть – страшная сила, и передерживать себя в ней недопустимо и опасно. И для себя лично, и для организации, которую возглавляешь – чтобы не лишить ее жизнеспособности и перспектив дальнейшего развития. Ведь сильный руководитель вольно или невольно подавляет подчиненных своей волей, знаниями и опытом, причем даже тех, кого, исходя из их превосходных деловых и лидерских качеств, планирует себе в преемники.

Предельно допустимый для большого начальника срок руководства, считает господин Х. Охцубо, – 10 лет: «Чтобы не оставлять вокруг себя «выжженной земли», раболепствующих и отвыкших самостоятельно мыслить и принимать решения заместителей...» Иначе после его ухода компанию почти гарантированно ожидают тяжелые времена, застой и кадровый кризис.

Исходя из этого убеждения, Хидэо Охцубо и принял в 2006 году решение оставить пост генерального директора корпорации «Аккретек». Но, не имея привычки сидеть без дела, занялся работой с талантливой молодежью, передачей ей своего богатейшего опыта и знаний в сфере менеджмента. Широта кругозора, умение выражать свои мысли точно, емко и афористично, бодрость духа и даже присущее ему чувство юмора позволяют господину Хидэо Охцубо успешно справляться и с новой задачей, находя понимание и вызывая неподдельный интерес к его лекциям и у японской, и у российской молодежи. «Молодые люди, обучающиеся в университетах разных стран, должны приобретать управленческий опыт. И чем моложе человек, тем раньше он сможет ошибиться, обдумать свои действия и избрать новый путь», – считает он.

ВСЯ НАША ЖИЗНЬ – КАК ПОЕДИНОК НА МЕЧАХ

Хидэо Охцубо: «Известный японский самурай Мусаси Миямото в XVII веке написал «Книгу Пяти Колец» («Го Рин Но Сё»). В ней он описывает кендо, искусство борьбы на мечах, несущее в себе не только утилитарно-практический, но и большой духовный смысл. К этому он пришел, прожив жизнь, в которой мог полагаться только на свой меч, пережив сражения, в которых маленькая ошибка могла стоить ему жизни.

Успех и поражение в бизнесе во многом схожи с поединком на мечах. И самое сложное в этой борьбе – выиграв одно сражение, продолжить одерживать победы в следующих. Еще одна сложнейшая задача – суметь передать философию и страсть своего стиля управления наследникам.

Интересный пример из истории Японии – смена правителей во время междоусобных войн на рубеже XVI – XVII веков. Великий сёгун Ода Нобунага, человек талантливый и умный, сумевший объединить большинство государств японского архипелага, не смог сохранить власть: он был предательски убит одним из своих главных воинов Акэти Мицухиде. В результате власть захватил Токугава Иэясу – глава другого феодального клана. Направление дальнейшего развития страны кардинально изменилось: сёгуны Токугава и Такеда Шинген были последователями традиционного консервативного направления. Они избрали политику изоляции Японии, что привело к все нараставшему отставанию страны от стремительно развивавшейся в то время Европы.

Если бы Небеса дали еще 30 лет жизни Оде Нобунага, или же следующие правители продолжили его политику, думаю, Япония уже в то время распространила бы свое влияние на добрую половину северо-американского континента.

То же самое верно и в управлении компанией. Только в этом случае временная ось более короткая, и из-за наличия жесткой конкуренции результаты становятся понятными в гораздо более ранние сроки…»

 

Александр Пасмурцев. 

Фото Ирины Апариной

и Михаила Бойко.